Démissions, refus de promotion, reconversions, fuite dans les ONG… Deux livres évoquent les nouvelles formes de contestation des cadres. Et ces réactions ne sont pas le fait de laissés-pour-compte, mais de jeunes en pleine ascension.

La révolte des cadres 2.0

Comment se rebelle-t-on quand on est cadre ? Les cols blancs descendent rarement dans la rue. Ils ne dressent pas des barricades sur le parvis de la Défense. Ils font rarement grève. Au fait, se révolte-t-on quand on est cadre ? Oui, répondent deux sociologues et consultants, David Courpasson et Jean-Claude Thoenig, vieux routiers des multinationales, dans leur livre «Quand les cadres se rebellent» (Vuibert). Et Alexandre des Isnards et Thomas Zuber confirment ce diagnostic dans «L’Open Space m’a tuer»  .

Simplement, les cadres se rebellent à leur manière. Leur résistance est d’abord silencieuse. Et puis, un jour, ils disent non. Ils refusent une promotion, n’acceptent pas une décision ou même démissionnent. «C’est beaucoup plus fréquent qu’on ne croit, dit l’un des coauteurs Jean-Claude Thoenig. Au cours de nos allées et venues dans les entreprises, à notre grand étonnement, de nombreux cadres nous ont spontanément interpellés. Ils brûlaient de nous raconter leur histoire.» Sept d’entre elles sont décortiquées dans l’ouvrage. Et, surprise, les contestataires ne sont ni des seniors placardisés, ni des anticapitalistes fiévreux, ni des victimes d’un excès de stress menacées de burn out ou d’envie de suicide : ce sont des étoiles montantes dans leur boîte. Jeunes, très diplômés, créatifs, soucieux de réussir, désireux du bien de l’entreprise. Dans l’exquis jargon des DRH, on les appelle des «hauts potentiels».

La faute au management

A l’origine de ces refus : une évolution dans les pratiques managériales qui tendent à imposer aux cadres un rapport fusionnel avec l’entreprise. Résultat : des situations cornéliennes qui les font craquer. «Les exigences de performance ou de dépassement de soi sont telles, dans certaines entreprises, qu’elles impliquent une négation de soi, de ses propres valeurs, de sa sphère privée, de sa créativité», dit Jean-Claude Thoenig. Du management toxique finalement…
C’est Jean-Paul, 33 ans, qui reçoit un coup de fil, un vendredi soir à 22 heures, alors qu’au retour d’un déplacement il passe un moment tranquille avec sa femme et son bébé né il y a deux mois. L’entreprise vient de racheter un laboratoire d’essai en Ecosse. On lui en propose la direction. Un grand honneur. Le début d’une trajectoire vers le firmament. Si Jean-Paul accepte, ce sera un tremplin pour diriger une filiale aux Etats- Unis. Sinon… sa carrière va en prendre un sacré coup. Détail capital : il faut partir dans les quarante-huit heures, pour six à neuf mois. Il a une nuit pour réfléchir. Les deux chercheurs connaissent bien l’entreprise en question et ils sont formels : ce délai de réflexion d’une nuit, l’impossibilité pour Jean-Paul d’organiser le déménagement, ne correspondent à aucune nécessité réelle. Cette contrainte est délibérée. C’est un piège, une mise à l’épreuve. Jean-Paul a été choisi «parce qu’il vient d’être papa». Ainsi, sa réponse permettra de vérifier s’il est prêt à sacrifier sa vie privée pour son entreprise.
Autre situation, autre test. C’est Michel, un ingénieur de 32 ans, responsable de production d’une entreprise de fil à pêche, très apprécié, à qui l’on propose «d’aller fermer un site de 320 personnes dans les Ardennes». En six mois. En gros, aller provoquer une crise sociale dans un bled de l’est de la France. La mission est décrite comme «passionnante, émotionnellement riche…». Mais Michel est le fils d’un technicien du textile licencié dans les grandes restructurations des années 1970. C’est un très bon, mais ce job-là ne lui correspond pas. Pourtant, on lui fait comprendre que s’il accepte ce sont les starting-blocks pour une belle carrière à l’étranger. Sinon, l’entreprise n’investira plus sur lui.

Des cadres « conscients » ?

L’un et l’autre, finalement, refuseront le tapis rouge un peu miné qu’on veut leur dérouler. Jean-Paul parce qu’il ne voit pas pourquoi ses vies professionnelle et personnelle seraient incompatibles. Michel parce qu’il ne se sent pas taillé pour cette mission. Tous deux démissionneront et iront faire une (belle) carrière ailleurs. Dans l’un et l’autre cas, ce sont les entreprises qui sont perdantes, ayant ainsi laissé échapper ces fameux «hauts potentiels» que l’on s’arrache. A chaque fois, les cadres ont dit non quand on touchait au noyau dur de leurs valeurs, de leur conception du travail.
Démissions, refus de promotion, prises de parole. Peut-on cependant réellement parler de «rébellion» ? Oui, répondent les chercheurs sans hésiter. Car dans ces entreprises- là, le cadre qui décline des propositions «devient objet de suspicion aux yeux de la DRH», parce qu’«on ne refuse pas une promotion dans un univers marqué par l’idée d’avancer, de progresser. Un tel refus traduit une mauvaise mentalité, voire une forme de déviance».

Conclusion
Le contexte économique – compétition mondiale, pression de la productivité, nécessité d’être ultraréactif – rend-il inévitables ces formes de management extrêmes que David Courpasson et Jean-Claude Thoenig qualifient d’«hégémoniques» ? Nullement, assurent les chercheurs, car il y a d’autres fonctionnements possibles. Certaines entreprises ne redoutent pas la «divergence» et cherchent au contraire à capitaliser sur l’esprit critique de leurs salariés, sur leur créativité. Ils en citent même quelques-unes : L’Oréal, Royal Canin, pour prouver que le fonctionnement «hégémonique» n’est pas indispensable à la réussite économique.